Rafael Paterlini

Conheci três sócios de uma empresa industrial em 2018.

Primeira geração. Sociedade construída do zero, operação madura, cerca de cem milhões de reais em valor. Caixa saudável, capital de giro adequado, resultado consistente. Do ponto de vista operacional, uma empresa bem administrada.

Do ponto de vista sucessório, uma empresa sem nada.

Não havia gatilho de sucessão no contrato social. Não havia acordo de sócios. Os três eram casados, com filhos, e nenhum deles havia formalizado o que aconteceria com a própria participação. Todos na mesma fase: patrimônio construído, padrão de vida elevado, filhos em formação: um com os filhos estudando na Europa, outro com as filhas na faculdade de medicina.

Na primeira reunião, um deles fez a pergunta que eu ouço com mais frequência:

Foi ali que formulei, pela primeira vez com clareza, a distinção que organiza meu trabalho até hoje.

Existem duas sucessões.

A primeira é planejada. É a passagem de bastão, a transição de comando que se prepara ao longo de anos, com formação de sucessor, desenho de governança e definição de papéis. Essa você escolhe. Você decide quando começar, em que ritmo, com qual desfecho.

A segunda é forçada. Acontece por ocasião de uma morte, e não consulta ninguém sobre o momento. Não pergunta se a empresa está pronta, se os herdeiros estão preparados, se existe caixa disponível ou se o contrato social prevê o que fazer.

A pergunta que importa, portanto, não é se é hora de pensar em sucessão. É qual das duas chega primeiro.

E há uma frase que uso desde então, porque ela resume o problema melhor do que qualquer argumento técnico: morrer não é uma questão de se. É uma questão de quando. As pessoas não colocam isso na agenda.

Os três decidiram estruturar. Definimos, em conjunto, um planejamento de sucessão empresarial para a sociedade: critério de apuração de valor, condições de acionamento, e a provisão do recurso necessário para executar o que ficaria acordado. Tudo formalizado, tudo assinado, tudo previsto por eles mesmos.

Alguns anos depois, um dos sócios faleceu. Cinquenta e poucos anos, infarto, sem histórico cardíaco, sem qualquer sinal prévio. Ninguém esperava.

A esposa dele estava fora do mercado de trabalho havia anos, dedicada à família, e não atuava no setor. Nas circunstâncias anteriores (sem acordo, sem gatilho, sem recurso) ela teria herdado um terço de uma empresa industrial que não conhecia, ao lado de dois sócios que não a escolheram, num momento em que ninguém tinha condição emocional de negociar.

Não foi o que aconteceu.

O acordo foi acionado nas condições que os próprios sócios haviam definido. A estrutura cumpriu a função para a qual foi contratada. A família recebeu o valor correspondente à participação, em dinheiro. Os sócios remanescentes mantiveram o controle. A empresa não vendeu ativo, não tomou crédito, não parou.

A empresa tinha caixa. Tinha capital de giro. Tinha bom resultado. Nada disso teria bastado, porque não é a mesma coisa: caixa operacional financia operação, não financia sucessão.

Essa distinção é a diferença entre uma empresa que atravessa o evento e uma que é atravessada por ele.

É exatamente o que aconteceu comigo quando tive acesso ao mercado internacional.

Antes disso, eu resolvia os problemas dos meus clientes com os instrumentos que existiam à minha frente. Não porque fossem os melhores: porque eram os que eu conhecia. Depois, deixou de ser possível olhar para uma estrutura patrimonial complexa e não enxergar as alternativas que estavam disponíveis um passo além da fronteira.

O que se abriu não foi uma lista de produtos. Foi um repertório.

Estruturas com previsibilidade em quatro dimensões que raramente coexistem em um mesmo instrumento.

Um cliente com patrimônio relevante, sociedade em operação e herdeiros em formação não tem um problema: tem quatro, e eles interagem. Resolver os quatro com instrumentos desenhados para resolver um é o que produz estruturas que funcionam no papel e falham no acionamento.

Há também uma razão de escala. O mercado brasileiro é uma fração pequena do mercado global de capitais. Trabalhar exclusivamente dentro dele significa escolher entre as soluções de uma fração, não porque sejam ruins, mas porque são poucas em relação ao que existe.

E há uma razão de tempo.

Esse movimento não é uma aposta minha. Ele já está em curso, e a imprensa especializada o registra. A Forbes descreve o surgimento de uma geração de investidores que entra no mercado já considerando ativos internacionais como componente natural da estratégia, não como reação a crise, mas como ponto de partida.

Para o meu trabalho, isso tem uma consequência específica. O patrimônio que estruturo hoje será administrado por herdeiros que já pensam em múltiplas moedas, que estudam ou moram fora, e para quem estrutura internacional não é sofisticação; é normalidade. Desenhar hoje uma arquitetura que só faz sentido dentro de uma fronteira é entregar à próxima geração um problema que ela não teria escolhido ter.

Estruturação patrimonial internacional não é, para mim, uma especialização entre outras. É a consequência de ter visto o que existe, e de não conseguir mais desver.

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